Chile: desafíos, tendencias y problemas en la gestión y dirección de ventas

Chile: desafíos, tendencias y problemas en la gestión y dirección de ventas

De acuerdo a nuestra investigación no existe literatura científica que ilustre los desafíos, tendencias o problemas en la gestión y dirección de ventas en Chile, por lo que, para tal efecto hemos realizado un estudio de la realidad chilena en cuanto a la gestión de ventas a través de un panel de expertos académicos y del mundo corporativo.

El Estudio. La función de ventas es clave para la existencia de cualquier empresa, no importando su tamaño. Esta función es la responsable de generar los ingresos que harán sostenible a cualquier organización. 

Según información de libre disposición en los Estados Unidos uno de cada nueve trabajadores se desempeña en la función de ventas. Así sólo en ese país los trabajadores desempeñándose en esta área serían alrededor de veinte millones de personas.

En el caso de nuestro país, de acuerdo a la información del INE y del Servicio de Impuestos Internos, las personas que se desempeñan en ventas rondan entre el millón, y un millón doscientas mil personas. Esto es ,a lo menos uno de cada ocho trabajadores ejerce la función de ventas.

A pesar de la gran importancia que tiene esta área para las economías es un tema muy poco estudiado. Entre los años 2001 y 2006 tan sólo el 4% de los artículos publicados en los Journals Marketing Science, Journal of Marketing, y Journal of Marketing Research estaban relacionados con ventas. En el tiempo reciente nuestra investigación demuestra que estos números no despegan.

La investigación y sus principales resultados
Durante los meses de abril y julio de este año realizamos un estudio sobre cómo abordan las empresas en Chile distintos aspectos de la gestión estratégica de ventas. Para esto se eligió un panel de expertos buscando un balance entre ejecutivos del mundo corporativo y académicos.

En muchas de las áreas del management Chile tiene un gran desarrollo, y aplica las mejores prácticas de los países desarrollados. En otras, tales como el sistema privado de pensiones ha creado un modelo que ha sido aplicado en varias decenas de países en el mundo. Pero en lo relacionado a la gestión estratégica ventas se ha dejado mucho a la intuición y poco a la ciencia, y menos se ha avanzado en la implementación de ideas innovadoras.

Veamos los principales resultados:

1- Modelo de ventas no formalizado
En general las empresas en Chile no tienen un modelo de ventas documentado, conocido ni menos implementado, tampoco existen mediciones formales de los avances de la gestión de ventas.. Tan sólo las grandes empresas y las multinacionales se escaparían de esta tendencia. Para poder ilustrar esta idea de buena forma, uno de nuestros expertos afirma que “el aprovechamiento tecnológico es otra gran falencia en las técnicas de ventas como también en el control y seguimiento.”

Lo preocupante es que las empresas se preocupan más de medir los resultados finales de la venta que los drivers o palancas que la generan, los cuales están o deben estar contemplados en un buen modelo de ventas. Lo anterior implica una visión centrada en el corto plazo, que puede impedir replicar prácticas exitosas en el futuro.

2- Planificación de la función de ventas

Las estructuras y planificación de actividades de las fuerzas de ventas en Chile se desarrolla mas bien a un nivel intuitivo.

Sobre este punto, algunos de los temas que llaman la atención es que en general no se conoce en qué usan su tiempo los vendedores. Relacionado con lo anterior, se observa que las fuerzas de ventas se concentrarían en los productos más fáciles, y muchas veces en los más rentables en desmedro de las verdaderas necesidades de sus clientes y de los productos más rentables para la compañía.

Las ventas serían más bien realizadas de manera transaccional (por precio o prestaciones muy básicas), más que por creación de valor económico. Para ejemplificar esto, uno de nuestros expertos comenta “lo anterior aplica para venta consultiva con fuerzas de ventas directas. Existe poco método tipo Rackham o Miller Heiman”.

Por último sobre este punto, las fuerzas de ventas no destinarían mayor parte de su tiempo a mantener ni fidelizar clientes.

3- Bajo perfil para el rol del supervisor

La definición e implementación de los roles de los supervisores de ventas se desarrolla a nivel intuitivo y si el uso de factores analíticos.

Muchos de los más connotados expertos internacionales coinciden que el cargo clave para la organización de ventas son los supervisores, o gerentes de primera línea. Así, los expertos concluyen que más vale tener un supervisor potente con un equipo de ventas normal, que un supervisor normal a cargo de un equipo potente. En el primer caso, será el supervisor el que podrá llevar a su equipo a un rendimiento óptimo, en el segundo caso el rendimiento de todo el equipo incluyendo al del supervisor será mediocre, y lo más probable es que dicho supervisor termine saliendo de la organización.

La visión predominante respecto al rol de dichos supervisores es controlar y administrar a sus equipos. Esa visión es absolutamente anticuada según la investigación generada en los países desarrollados, pero según nuestros expertos es la que hoy predomina en nuestro país. 

En este sentido, hoy los supervisores de ventas no destinarían el suficiente tiempo a reclutar y seleccionar vendedores, como tampoco a desarrollar las competencias de sus dirigidos, más aun las empresas no miden este driver de productividad.
Para ejemplificar, uno de nuestros expertos nos dice que “acá está la gran oportunidad de mejorar y hacer las cosas mejor en las empresas, en los jefes.”

4- Definición del perfil del personal de ventas

Otro resultado relevante, es que no existe un buen perfilamiento por competencias del vendedor ni de los supervisores de ventas. Al respecto existen muchos prejuicios tales como pensar que las personas extrovertidas son más exitosas como vendedores que las introvertidas. Estudios del profesor Adam Grant de la Universidad de Pennsylvania en los Estados Unidos desmienten este mito. En 2012, Grant realizó una investigación que demuestra que son las personas “ambivertidas” quienes logran un mejor desempeño en ventas, esto es que escuchan al cliente, pero además son lo suficientemente entusiastas y asertivos como para cerrar la venta.

Otro paradigma es que los mejores vendedores perfectamente pueden ser excelentes supervisores de ventas. La investigación demuestra que no existe un vínculo directo en que por ser un buen vendedor se será un excelente supervisores de ventas. Lo clave es entender que ambas funciones tienen competencias muy distintas. Por tratar de ganar un buen supervisor podemos perder a un excelente vendedor.

Entre otras cosas preocupantes respecto del perfil de vendedores y supervisores los encuestados mencionan las siguientes: que nuestros vendedores no destacan por ser “escucha activa”, pero sí son bastante transaccionales; Por el lado de los supervisores de ventas se afirma que no son buenos líderes.
Nuevamente, se vislumbra una mirada más bien de corto plazo: “vendedores y supervisores son presionados a lograr la meta mensual, en un enfoque muy transaccional y de corto plazo.”

El reclutamiento de personal de ventas no se desarrolla de manera sistemática. De acuerdo a investigadores como Andris Zoltners de Kellogg School of Management es imposible tener buenos equipos comerciales sino tenemos supervisores que realicen buen reclutamiento y selección de vendedores. Así la principal fuente de reclutamiento en la práctica suelen ser las referencias de conocidos, siendo los headhunters muy poco usados.

Uno de nuestros expertos manifiesta que “muchas empresas reclutan vendedores, quienes hacen uso de sus contactos para generar clientes. Una vez utilizados los contactos, muchos vendedores no son capaces de mantener un buen performance pues no consiguen prospectar nuevos clientes.”

Otra cosa que preocupa es que en Chile no se conocen las razones de la rotación de personal de ventas. Nos comentan “con respecto a la rotación de vendedores en Chile, se la considera como un hecho de la causa, no es medido ni investigadas sus causas”.

5- Formación en ventas

No existe un proceso formal ni sistemático de desarrollo de competencias en ventas. Erróneamente muchas veces se piensa que por el hecho de que un supervisor y/o vendedor tiene “x” años de experiencia hará bien su trabajo, aunque carezca de instrucción formal en el área comercial o de ventas.

En el primer mundo el desarrollo de competencias es un proceso continuo que dura toda la vida. Más aun en ventas donde se viven cambios muy rápidos dada la globalización, internet, la obsolescencia de los productos y servicios, etc.
Tal como nos enseña la investigación de la academia no importando su tamaño las empresas necesitan un proceso continuo y sistemático de desarrollo de competencias en ventas.

Para ejemplificar este punto, uno de los expertos afirma:“El panorama en relación al tema de la capacitación es muy disímil, grandes corporaciones internacionales tienen preocupación y programas específicos de capacitación a los vendedores. algunas grandes empresas chilenas también, pero la inmensa mayoría solo entrega poca o ninguna capacitación a sus vendedores y solo en relación al producto o servicio vendido.”

6- Control de la gestión de ventas

Finalmente, todo lo relacionado a la gestión del desempeño de ventas se realiza de manera poco rigurosa. Lo anterior incluye, control de gestión de ventas, e indicadores clave de productividad comercial.

Erróneamente se piensa que a las personas que trabajan en ventas sólo les motiva el dinero, descuidando otro tipo de incentivos no monetarios, tales como planes de carrera, capacitaciones, días vacaciones extras, etc.. Por lo mismo es que la gran mayoría de los incentivos económicos son mixtos, una combinación de sueldo fijo más variable. Poco se usan programas de motivación que contemplen beneficios independientes de lo económico. Coincidimos con lo que manifiesta uno de nuestros expertos: “algunas empresas se enfocan demasiado en el cumplimiento de metas, sin trabajar en las competencias, habilidades y debilidades de su fuerza de ventas. Esto genera mucho stress en las fuerzas de ventas, quienes muchas veces simplemente no saben como lograr sus objetivos

Los desafíos para nuestros directores y gerentes
Podemos indicar varios desafíos para la alta dirección de las empresas chilenas, entre los que podemos mencionar :

La creación, implementación y mejora de los modelos de ventas, que incorporen elementos tales como la medición de los drivers que generan las ventas.
El desarrollo de modelos de estructuras comerciales que busquen la creación de valor para clientes, vendedores y la compañía, de manera que se logre que las fuerzas de ventas lleguen a los clientes correctos, con los productos – servicios y el tiempo correcto.

Dar la debida importancia y foco a los supervisores de ventas como clave para las mejoras de productividades comerciales. 

Tomar al desarrollo de habilidades de ventas como un proceso continuo y sistemático, como un driver muy relevante para generar ventajas competitivas.
No caer en la trampa de que “todo lo que brilla es oro” Los sistemas de incentivos son muy relevantes, pero no son el único factor que mantendrá a una fuerza de ventas motivada, y trabajando con foco en crear valor para el cliente, la empresa y ellos mismos.

By Jorge Bullemore

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